Como os líderes lidam com a ruptura? Faça novos mapas

Contente

• Sabedoria renascentista no mapeamento de novos mundos
• É hora de atualizar nossas narrativas
• Cartografia como imperativo competitivo

O mundo sempre faz sentido. Mas nem sempre faz sentido para nós . O que vemos depende de como o vemos. A surpresa, tema constante hoje em dia na C-suite, é um sinal de que qualquer perspectiva que estivemos usando para ver o mundo não nos mostra mais as coisas como elas realmente são.

É quando o mundo deixa de fazer sentido para nós que precisamos de um novo mapa do mundo, uma nova narrativa que represente melhor a realidade. Mas criar um e fazê-lo funcionar não é fácil. Considere o seguinte: no início do século XVI, Copérnico nos ensinou que a Terra gira em torno do Sol - e não o contrário. Vivemos com esse insight por 500 anos. Por que, então, ainda nos reunimos, digamos, no Pier Valentino no Brooklyn para assistir ao “pôr do sol”?

A realidade - como qualquer imagem do mesmo momento vinda do espaço deixaria claro - é um "giro da terra". Nós, não o sol, estamos viajando pelo céu para transformar o dia em noite. Mas essa verdade simples e centenária ainda não penetrou em nossa linguagem. Ainda não penetrou em nosso pensamento. Cada “nascer do sol” e “pôr do sol” deve ser um poderoso lembrete de que nossas narrativas cotidianas podem distorcer e distorcer nossa capacidade de ver as coisas como realmente são.

Nossos “mapas” do mundo existem principalmente na linguagem, ou narrativas, que usamos para enquadrar conceitos e questões. As palavras são apenas mapas mentais compartilhados que usamos para navegar pelo mundo. Os líderes mergulhados na estratégia de negócios clássica podem ser céticos quanto ao poder dos mapas mentais, ou narrativas, para moldar nossa compreensão de setores, problemas ou prioridades. Mas considere como a multiplicação de informações diminuiu a capacidade dos líderes de articular o mundo para si mesmos, muitas vezes forçando-os a se tornarem consumidores das narrativas de outras pessoas. Por exemplo, podemos falar sobre “interrupção” em nossos próprios setores porque essa é a narrativa que está sendo passada - mas o que queremos dizer quando a usamos permanece confuso para nós e para os outros. O mesmo ocorre com as ações que se seguem.

Criação de mapas (ou mapa- refazendo ) é uma atividade essencial ao dirigir uma organização em tempos de mudanças rápidas. Em tais períodos, os líderes devem interrogar regularmente e atualizar as narrativas pelas quais sua organização navega. Do contrário, os mapas que antes orientavam a organização, em vez disso, a prendem em visões de mundo desatualizadas. Eles ocultam e distorcem, em vez de revelar, os caminhos à frente.

Se, no entanto, os líderes curam a narrativa da organização e atualizam seus mapas mentais, suas organizações estarão mais bem equipadas para evoluir junto com o mundo em rápida mudança ao seu redor. Essa confecção de mapas alinha o julgamento e as intuições das pessoas mais de perto com a realidade externa de maneiras que geram melhores perguntas e tomadas de decisão; ajuda a identificar incompatibilidades profundamente enterradas entre a organização e seu ambiente; pode transformar poderosamente os comportamentos compartilhados dos funcionários.

Sabedoria renascentista no mapeamento de novos mundos

Em outros períodos de mudanças rápidas, a capacidade de criar novos mapas (ou seja, novas narrativas) separou aqueles que se adaptaram com sucesso - e deram forma - aos eventos daqueles que ficaram paralisados ​​pelo ritmo da mudança. Tomemos o Renascimento, um momento análogo de transformação impulsionado pela “globalização” (as viagens de descoberta) e “digitalização” (a impressora de Gutenberg). A maneira como as pessoas viam o presente - sua narrativa - impulsionou suas adaptações e liderou suas transformações. Vejamos três narrativas revisadas que ajudaram a definir aquela época de descoberta e mudança.

De mapas planos a globos. Os primeiros construtores de impérios atlânticos de sucesso, Espanha e Portugal, deixaram de modelar o mundo como plano para modelá-lo como esférico, não porque repentinamente descobriram que o mundo era redondo (a Europa sabia disso desde os tempos da Grécia Antiga), mas para melhor visualize questões de negócios cruciais. Os oceanos a leste e oeste da Europa haviam sido provados navegáveis ​​e, em 1494, o Tratado de Tordesilhas traçou uma única linha vertical (através do que hoje é o Brasil) para dividir as terras além da Europa entre os dois países. Tudo o que ficava a leste da linha era de Portugal; as terras a oeste eram da Espanha. Mas em que território ficavam as ilhas das Especiarias economicamente importantes (atual Indonésia, do outro lado do globo)? E qual caminho, leste ou oeste, era o caminho mais curto para chegar lá? Visualizar a Terra como uma esfera ajudou a esclarecer - e responder - a essas questões estratégicas.

Da Arte Sacra à Arte Inspirada. A arte medieval era plana e estereotipada. Seu objetivo principal era religioso - contar uma história sagrada. O plágio era uma prática comum; a inovação era irreverente. A invenção da perspectiva linear (mostrar profundidade em uma tela plana desenhando objetos distantes menores), além de novos conhecimentos em anatomia e ciências naturais, estavam ausentes da arte europeia até que Brunelleschi, Michelangelo, da Vinci e outros os validaram dentro de um novo narrativa: O trabalho do artista era capturar um fragmento da criação de Deus como ele o via. Esses artistas ficaram famosos por seus trabalhos que apresentavam visões de mundo cada vez mais realistas, originais e seculares.

Do luxo ao mercado de massa. Johannes Gutenberg, que inventou a imprensa na década de 1450, acabou com a falência de sua vida. Por quê? Porque os livros eram um luxo - úteis para poucos, pertencentes a menos ainda - e a economia da prensa de Gutenberg só fazia sentido em tiragens de grande volume. Gutenberg lutou para encontrar livros que exigissem produção em massa. Mas, com o tempo, a nova tecnologia de impressão ajudou a mudar as idéias das pessoas sobre os livros e o propósito que eles poderiam servir. Na década de 1520, quando Martinho Lutero orientou todos os leigos a lerem a Bíblia como uma forma de cuidar de suas próprias almas, os livros estavam se tornando o novo meio pelo qual as idéias alcançavam o grande público. Na verdade, a Bíblia já foi impressa de cinco a seis bilhões de vezes e continua crescendo.

É hora de atualizar nossas narrativas

Para acompanhar um mundo em rápida mudança, os europeus durante a Renascença refizeram completamente muitos de seus mapas mentais. Hoje, muitos dos nossos também precisam ser refeitos. Aqui estão três exemplos de narrativas / mapas desatualizados amplamente usados ​​hoje, cuja revisão poderia acelerar a capacidade das organizações de se adaptar e liberar a criatividade.

Da infraestrutura à interestrutura. O que é infraestrutura? Literalmente, é a estrutura que está abaixo. A palavra “infraestrutura” em inglês remonta à década de 1880, à segunda revolução industrial (ou seja, o advento da manufatura em massa). A forma como o termo tem sido usado há muito prevê uma indústria que é estável, permanente e fixa - algo que está por trás da intensa atividade social e econômica que ocorre em cima dela. Essa foi uma narrativa precisa, uma vez. A ideia era que os construtores / operadores / produtores de facilitadores em massa (como redes de eletricidade) fossem separados dos usuários.

Mas isso é o oposto do futuro sendo articulado hoje - por executivos em eletricidade, água, transporte e outras indústrias - de modelos de negócios que operam cada vez mais dentro e entre todos os tipos de transações. Cada vez mais, a infraestrutura está sendo reconcebida como uma plataforma, o que - como as plataformas na economia digital - confunde a divisão entre produtores e usuários e permite usos que podem ser completamente inesperados pelos construtores de rede. Se tudo o que autoridades eleitas, consumidores ou funcionários sabem sobre um determinado setor é que ele envolve “infraestrutura”, eles não têm consciência de ser um bom parceiro nessas transformações.

“Interstructure” captura mais de perto os modelos que estão surgindo nessas indústrias. As redes elétricas inteligentes permitem que empresas e indivíduos criem, comercializem e arbitrem eletricidade com seus próprios ativos de geração e armazenamento conectados à rede. Os proprietários de direitos de passagem, de concessionárias de água a empresas ferroviárias, podem permitir o fluxo de veículos autônomos e drones ao longo de rotas de transporte privado que não entrem em conflito com o tráfego público. Proprietários de instalações físicas de todos os tipos, de estacionamentos a armazéns e sótãos, permitirão fluxos autônomos de materiais, fornecendo locais de armazenamento e recarga.

Do pensamento mecânico ao biológico. Como Danny Hillis descreve no Journal of Design and Science , "O Iluminismo está morto, viva o Emaranhamento." The Age of Enlightenment foi caracterizado pela linearidade e previsibilidade. Era um mundo onde as relações causais eram aparentes, a lei de Moore ainda não tinha acelerado o ritmo das mudanças e os sistemas econômicos e sociais ainda não estavam intrinsecamente interligados. Mas agora, como resultado dos avanços tecnológicos e científicos e da ascensão da globalização, o mundo consiste em vários sistemas adaptativos complexos, grandes e pequenos, que estão altamente emaranhados. Enquanto costumávamos ser capazes de usar uma narrativa de linearidade e mecânica para explicar o mundo, agora precisamos de uma narrativa inspirada por sistemas biológicos e outros sistemas naturais. O pensamento biológico não é linear. Em vez disso, como Martin Reeves e outros escreveram, é uma bagunça. Ele se concentra na experimentação, em vez de gerenciar um processo para produzir um certo efeito.

Da automação ao aumento. A maioria das pesquisas corporativas e políticas relacionadas à inteligência artificial e ao “futuro do trabalho” é centrada na automação - a substituição do trabalho humano e da cognição por máquinas. Vários estudos relatam alguma variação da mesma narrativa: cerca de metade de todos os empregos nas economias avançadas podem ser automatizados até 2050, se não antes.

Essa dicotomia humano versus máquina dá origem a uma série de pontos cegos e negligencia dimensões importantes, como a disseminação de sistemas adaptativos complexos e os efeitos de rede causados ​​por seu emaranhamento. Mais importante, ele ignora o espaço de oportunidade mais promissor para os negócios e para todos os setores da sociedade: a interface homem-máquina.

Uma narrativa de aumento, em vez de automação, convida líderes empresariais, formuladores de políticas, pesquisadores e a força de trabalho a prestar muito mais atenção a esse espaço intermediário.As empresas e a sociedade precisam criar uma narrativa que enfoque o potencial da IA ​​para mudar a escala de referência para várias tarefas, muitas vezes em várias ordens de magnitude. Um bom exemplo é a personalização. Marcas que utilizam IA e dados proprietários podem passar de dezenas ou centenas para centenas de milhares de segmentos de clientes e ver a receita aumentar de 6 a 10 por cento, duas a três vezes mais rápido do que aquelas que não aproveitam esse potencial.

A Amazon é um bom exemplo de IA como fonte de aumento, em vez de apenas automação. A empresa, uma das maiores usuárias de IA e de robôs (em seus centros de distribuição, o número de robôs cresceu de 1.400 em 2014 para 45.000 em 2016), mais do que dobrou sua força de trabalho nos últimos três anos e espera contratar outros 100.000 trabalhadores no próximo ano (muitos deles em centros de atendimento).

O ponto é que precisamos de uma narrativa que nos incentive a gerar mais com os recursos (humanos) disponíveis, alavancando IA e tecnologia, não uma que olhe para um jogo finito de otimizar os custos de mão de obra onde quer que existam.

A narrativa de aumento não se limita a produtos e processos; também afeta profissões e gestão. Assim como o que significa ser um médico será remodelado pelo acesso a milhões de registros e aprendizado de máquina, o que significa ser um gerente e dirigir uma organização mudará significativamente. A tendência atual de descentralizar as decisões será fundamentalmente redefinida e acelerada à medida que as decisões são cada vez mais apoiadas por IA e dados, “aumentando” os tomadores de decisão e permitindo novas ferramentas de gestão e novas estruturas organizacionais.

Cartografia como imperativo competitivo

Muito já foi escrito sobre a enorme quantidade de dados e informações agora disponíveis para os executivos. O que muitas vezes falta nesta discussão é que o principal desafio não está em ter muitas informações (nossos cérebros estão sempre inundados com mais informações do que podemos processar), mas no estouro de informações que ocorre quando não temos uma estrutura adequada para fazer o dilúvio significativo.

A elaboração de mapas é uma parte essencial, mas geralmente esquecida, da adaptação a mudanças rápidas. Como nos mostra o exemplo com Nova York ao pôr do sol, a narrativa e a linguagem podem de fato nos prender em visões desatualizadas do mundo. Devemos ganhar consciência de nossos mapas mentais e redesenhar aqueles que precisam ser redesenhados, se quisermos que o mundo faça sentido para nós novamente. É um imperativo de liderança corporativa e social.

Com 73% dos CEOs vendo a rápida mudança tecnológica como um de seus principais problemas (contra 64% no ano passado), também é um imperativo competitivo. O mapeamento consciente nos ajuda a nos adaptarmos às mudanças, mas também as impulsiona. Quinhentos anos após o Renascimento, lembramos Colombo, Michelangelo, Brunelleschi, da Vinci e outros porque seus mapas definiram o terreno em que sua época foi explorada. As viagens de descoberta de hoje também estão revelando um novo mundo para nós. Novos mapas, novas narrativas surgirão e definirão como o entendemos. Se não os estamos criando, outra pessoa está.